Inspiracje

Zmiana struktury i zmiana lidera to działania, które prawdopodobnie zaraz po zwolnieniach grupowych, wywołują największe obawy i poczucie, że nadciąga kryzys. Jak wspierać ludzi w procesie zmian organizacyjnych? Jak ludzie mogą wspierać siebie nawzajem?

Dlaczego ludzie obawiają się zmiany?

Jeśli zapytasz się współpracowników, czy przez najbliższe pięć lat dojdzie do zmian w firmie, zapewne odpowiedzą, że tak. Jeśli zapytasz się tych samych ludzi, czy obawiają się zmian w firmie, są tacy, co powiedzą, że o tym nie myślą teraz, i są tacy, co stwierdzą, że obawiają się, bo nie lubią zmian. Zapewne znajdą się też tacy, dla których zmiana jest pozytywnym wyzwaniem i szansą na nowe - warto z ich wewnętrznej mocy korzystać do wsparcia innych w tym procesie – to jedna z metod wspierania siebie nawzajem w zmianie.

Jak jednak zadbać o tych, którzy zmiany się obawiają?

Autor idei Przywództwa Sytuacyjnego, dr Ken Blanchard, wyróżnia sześć stadiów obawy przed zmianą:

1. Brak kompletnych informacji
2. Sytuacja osobista pracownika
3. Sposób wdrażania zmiany
4. Konsekwencje zmiany
5. Współpraca w zmianie
6. Udoskonalanie zmiany

Jak możecie siebie wspierać?

Jeśli w Twojej firmie wprowadzane są zmiany, zatrzymaj się teraz i sprawdź:

• Czego najbardziej się obawiasz?
• Co możesz zrobić, aby zmniejszyć natężenie tej obawy?
• O co chcesz poprosić współpracownika, szefa, by zmniejszyć te obawy?

Więcej o wspieraniu siebie w zmianie pisałam w artykule Jak wspierać siebie w zmianie?

Jak lider może wspierać zespół?

Jeśli jesteś liderem w firmie, w której planuje się wprowadzić bądź wprowadza się teraz zmiany, skorzystaj z check-listy Akademii Ars Futura zawierającej podstawowe pytania, które każdy lider powinien sobie zadać, by krok po kroku przeprowadzić zespół przez zmianę:

Etap 1) Kompletowanie informacji

1. Jaki jest cel zmiany?
2. Co organizacja ma robić lepiej, inaczej, więcej, mniej, a czego ma nie robić?
3. Ile czasu ma organizacja na wdrożenie zmiany?

Etap 2) Bezpieczeństwo pracowników

1. Czego pracownicy mogą obawiać się najbardziej?
2. Co stracą a co zyskają ludzie w procesie zmiany i jak mogę wzmocnić ich zasoby?
3. Jak mogę sprawdzić poziom otwartości na zmiany i zadbać o pracowników (tych, co zostają i tych, co odchodzą)?

Etap 3) Wdrażanie zmiany

1. Jakie są etapy wdrażania zmiany, ile czasu zajmie ich wdrażanie i kto jest za każdy etap odpowiedzialny?
2. Jakie są alternatywy w przypadku nie wdrożenia danego etapu?
3. Jak zmiany przekładają się na zmiany w strukturze i jakie płyną z tego korzyści?

Etap 4) Konsekwencje zmiany

1. W jaki sposób zaangażować ludzi, by czuli sens zmiany?
2. W jaki sposób mierzyć postępy zmiany i dopingować pracownikom?
3. Jakie argumenty stoją za tym, że długofalowo zmiana będzie również opłacalna dla pracowników i jak ich do tego przekonać?

Etap 5) Współpraca w zmianie

1. Kto z pracowników może być ambasadorem zmiany?
2. W jaki sposób ludzi zaangażować w zmianę?
3. Jak komunikować się wewnątrz organizacji i na zewnątrz, by każdy znał i rozumiał proces zmiany?

Etap 6) Udoskonalanie zmiany

1. Ile czasu dajemy sobie na wyciągnięcie wniosków z początkowych założeń zmiany?
2. W jaki sposób angażować i kogo do prac nad podsumowaniem wdrożenia oraz generowaniem pomysłów na udoskonalenie zmiany?
3. Jak wspierać ludzi we wdrażaniu udoskonaleń, by efekty wdrożenia były jak najlepsze?

Oczywiście powyższe, to tylko wersja skrócona. Warto tę listę uzupełnić o pytania, które wpisują się w charakter działalności firmy i planowanej zmiany.

Współpracując z firmami, które przechodzą przez zmiany organizacyjne, w pierwszym kroku sprawdzamy, jakie jest największe źródło obaw przez zmianą. To fundament programu wzmacniania lidera w budowaniu poczucia bezpieczeństwa i jednocześnie efektywności zespołowej w nowej, planowanej rzeczywistości. Kluczowe jest, by ludzie czuli sens tego, co robią, rozumieli po co to robią oraz i identyfikowali się z firmą w procesie zmian.

Według raportu badań „Społeczna odpowiedzialność biznesu – perspektywa pracownika” (2013 r.), zrealizowanego przez Zespół Projektowy Forum Związków Zawodowych w partnerstwie z Uniwersytetem Warszawskim (Wydział Zarządzania), w części poświęconej m.in. satysfakcji z pracy, pod redakcją Aleksandry Spik, aż 72,2% pracowników sektora prywatnego stwierdziło, że lubi swoją firmę. Jak wynika z badań (Meyer, Herscovitch 2001, Cohen 2007), na które autorka powołuje się w publikacji, pozytywne emocje i sympatia odczuwana w stosunku do miejsc pracy, ma największy wpływ na postawę zaangażowania i identyfikowania się z firmą.

Jak zatem sprawić, by ludzie sympatyzowali z firmą w zmianie?

Twórca naukowego zarządzania, Frederick Taylor, twierdził, że „Głównym celem zarządzania powinno być zabezpieczenie maksymalnego dobrobytu dla pracodawcy, w powiązaniu z maksymalnym dobrobytem dla każdego pracownika”. I choć miało to miejsce ponad sto lat temu, koncepcja dbania o interesy pracodawcy przy jednoczesnym dbaniu o potrzeby pracownika, jest kluczowa we współczesnych metodach zarządzania na najwyższym poziomie.

Podążając za koncepcją Przywództwa Sytuacyjnego, autorstwa dra Kena Blancharda, uważność na człowieka w kontekście jednostki, zespołu, firmy, jest kluczowa dla osiągnięcia sukcesu. Wymaga ona od lidera elastyczności i swobody w poruszaniu się pomiędzy diagnozowaniem problemów, elastyczną współpracą przy jednoczesnej dbałości o wyniki.

Napięcia i niepowodzenia można zmniejszyć a efektywność zwiększyć poprzez spójną komunikację, dopasowaną do każdego etapu obaw przed zmianami. W jaki sposób lider może skorzystać z koncepcji Przywództwa Sytuacyjnego, by wzmocnić morale pracowników i ich efektywność?

Aby przybliżyć, o co chodzi z elastyczną postawą lidera, najpierw przedstawię graf z czterema stylami przywództwa, na podstawie czego opiszę poniżej, w jaki sposób korzystać ze stylów przywództwa i niwelować obawy pracowników.

Styl przywództwa (S1, S2) – Instruowanie i Konsultowanie. Styl S1 jest odpowiedzią na to, że ludzie chcą się angażować, choć nie wiedzą jak to zrobić w nowej sytuacji. W miarę zdobywania nowej wiedzy, zaangażowanie zaczyna spadać - wtedy elastycznie należy się przełączyć na Styl S2. Odpowiada to etapom 1 i 2 pracy z obawami, tj. kompletowanie informacji i poczucie bezpieczeństwa pracowników.

Jaka jest rola lidera? Określenie, co teraz będziemy robić inaczej, jakie wsparcie oferuję, jakie rezultaty są oczekiwane oraz zaproszenie do dzielenia się wnioskami.

Jak zadbać o siebie i innych? Pytaj o to, czego nie rozumiesz. Nazywaj swoje potrzeby. Pomagaj innym zrozumieć.

Styl przywództwa (S2, S3) – Konsultowanie i Wspieranie. Styl S2 jest odpowiedzią na rosnącą wiedzę i spadające zaangażowanie a styl S3 na rosnące doświadczenie w nowym. Warto podkreślić stopniowe budowanie wiedzy na temat wdrażanych zmian i otwartość na współpracę w tym zakresie. Odpowiada to etapowi 3 pracy z obawami, tj. wdrażanie zmiany.

Jaka jest rola lidera? Zaproszenie do dzielenia się obawami, angażowanie ambasadorów zmiany, zapewnienie niezbędnych zasobów i przekazanie odpowiedzialności pracownikom.

Jak zadbać o siebie i innych? Poproś o wzmocnienie zasobów. Dziel się swoimi obawami i pomysłami. Wspieraj innych w obszarach, na których się znasz.

Styl przywództwa (S3, S4) – Wspieranie i Delegowanie. Rosnące doświadczenie i zaangażowanie powoduje, że elastycznie można przejść ze stylu S3 do S4. Na tym etapie ludzie są świadomi nabytych umiejętności, zauważają korzyści płynące ze zmiany, gruntują nowe nawyki wynikające ze zmiany i udoskonalają to, co wprowadzone. Odpowiada to etapom 4,5,6 pracy z obawami, tj. odpowiednio: konsekwencje zmiany, współpraca i doskonalenie zmian.

Jaka jest rola lidera? Inspirowanie ludzi poprzez zbieranie i rozpowszechnianie informacji o sukcesach, kibicowanie pracownikom i ich docenianie, wspieranie pracy i współpracy zespołowej oraz delegowanie zadań wraz z motywacją do samodzielności, innowacyjności i odpowiedzialności za wzmacnianie efektów zmiany.

Jak zadbać o siebie i innych? Doceniaj swoje sukcesy i dziel się nimi. Wspieraj i motywuj innych. Pytaj i wymieniaj się doświadczeniami po to, by stale udoskonalać proces zmian.

Choć mówi się, że przykład idzie z góry, za proces zmian w firmie odpowiadają wszyscy, dlatego też pisząc o wsparciu zwracam za każdym razem uwagę nie tylko na rolę lidera, ale również na sprawczość każdego z uczestników zmiany. Bo razem, znaczy więcej! 

Zmiany, zmiany i co dalej...?

Jesteś liderem, który stoi przed procesem zmian w firmie? Zapraszam na coaching i mentoring dla liderów Wyzwania Zarządzania w Akademii Ars Futura.

Chcesz sprawdzić od czego zależy otwartość na zmiany pracowników i jak się z każdym komunikować, by zadbać o poczucie bezpieczeństwa i efektywne wykorzystanie potencjału? Zapraszam do skorzystania z badania FRIS® Style Myślenia – realizujemy sesje indywidualne jak i zespołowe.

Chcesz przeprowadzić zespół przez zmiany, dbając o morale i efektywność? Zapraszam do skorzystania z programu treningu i coachingu zespołowego i grupowego oraz innych metod, które proponujemy w ramach Pakietu Zarządzanie w Zmianie, budowanym w oparciu o potrzeby firmy i jej pracowników. Skontaktuj się z nami!

Dziękuję, że czytasz to, co piszę, niech służy.

 
Zapraszam do kontaktu!

Małgorzata Omilian - Professional Certified Coach (PCC ICF), trenerka FRIS®, Heros Navigares® - Podróż Bohatera®, konsultantka MindSonar®, autorka idei i modelu SERCE™ w biznesie, trenerka kompetencji przywódczych, zespołowych i zawodowych, praktyk zarządzania sprzedażą i procesami miękkiego HR.